Метафора дзюдо уже давно используется в деловых и академических кругах. Однако до сих пор никто не пытался применить ее для анализа бизнес-стратегии на систематической основе. Издательство «Абрикобукс» выпустило книгу «Стратегия дзюдо. Как превратить силу конкурентов в свое преимущество» профессора Гарвардской школы бизнеса Дэвида Йоффе и научного сотрудника Мэри Квэка, в которой авторы поставили перед собой задачу выяснить, применяются ли тактики единоборства в практическом менеджменте и насколько оправданной может быть такая метафора при создании, развитии и продвижении стратегии.
Публикуем главу «Движение», которая в книге сочетается с разбором двух других принципов — равновесия и эффекта рычага. Каждый из этих принципов в отдельности — лишь часть головоломки. Однако сложив их воедино и научившись мастерски реализовывать, можно выстроить собственную тактику по успешному завоеванию рынков, утверждают авторы.

Стратегия начинается с движения: как техники дзюдо помогают превратить силу конкурентов в преимущество

Виктория Сафронова

Стратегия дзюдо начинается с движения. Большинство дзюдо-стратегов рискуют оказаться в невыигрышном положении, столкнувшись с грубой силой. В любой нише расстановка сил складывается в пользу компаний, которые потратили годы на привлечение клиентов, налаживание партнерских отношений с поставщиками и дистрибьюторами, совершенствование профессиональных навыков и накопление капитала. Но потенциальными преимуществами обладают и новички, правда, до тех пор, пока не закрепились на рынке и не скованы его ограничениями, а стало быть, могут работать свободно, с чистого листа. Опытные дзюдоисты способны извлечь выгоду из этой маневренности и использовать изменение динамики конкурентной борьбы в своих интересах.
 
Роль движения в дзюдо
Движение в дзюдо является ключевым навыком. Профессионалы используют быстроту и ловкость, чтобы занять позицию, которая, с одной стороны, позволит подготовиться к атаке, а с другой — не даст возможности противнику осуществить захват. С того момента, как судья кричит: «Hajime!» (буквально «Начинайте!»), дзюдоист сосредоточен лишь на одном — занять наиболее выгодную позицию. Дальновидный дзюдока никогда не начнет атаковать, если находится в неустойчивом положении, в то время как его соперник сохраняет равновесие.
Роль движения не ограничивается лишь стремлением избежать опасности. Мастера дзюдо также используют его, чтобы навязать свой стиль ведения поединка или — как сказал один призер Олимпийских игр — вывести противника «из игры». Большинство чемпионов пользуются излюбленными техниками, которые и позволяют им выигрывать раз за разом. Однако при столкновении с непривычной манерой даже проверенные приемы могут не сработать и в итоге приведут к провалу. Зная это, опытный дзюдоист выстраивает пространство поединка таким образом, что противник оказывается вынужден осваивать необычный для него стиль на месте. К примеру, заставляя соперника, предпочитающего держаться на расстоянии, вступить в ближний бой, он может выбить того из равновесия и завладеть ценным преимуществом.

Получив изначальное превосходство или заняв выгодную позицию, мастер должен сохранять контроль над ситуацией и действовать быстро. Часто одной-единственной техники для победы недостаточно. Поэтому наставники дзюдо обучают своих подопечных искусству непрерывной атаки — мгновенному переходу от приема к приему с целью уложить противника на лопатки. В дзюдо движения сменяют друг друга до тех пор, пока поединок не выигран. В этом виде спорта у каждого есть шанс перехватить преимущество в любую секунду, поэтому промедление вместо решительного ответа может стать роковой ошибкой.
 
Движение в стратегии дзюдо
Для того чтобы техники единоборства гармонично перенести в плоскость конкурентной борьбы в бизнесе, мы выделили три правила. Первое — самое простое — не провоцируйте атаку. Принимая в расчет слабость своей позиции, не вынуждайте более сильного соперника к столкновению, которое ваша компания может не пережить. Вместо этого постарайтесь всеми силами удержать его от искушения перейти в нападение. Так вы выиграете время и получите пространство для маневра.
Второе правило гласит, что превосходство противника в размере вовсе не гарантирует ваш проигрыш, при условии что вы способны быстро реагировать и в состоянии определить границы конкурентного пространства. Используйте свою свободу от устоявшихся на рынке правил, задавайте такие условия игры, при которых лидеру будет трудно сохранять первенство. Так вы значительно увеличите шансы на победу.
И наконец, как только вам удалось закрепиться в нише благодаря двум предыдущим приемам, действуйте стремительно. Форматируя границы конкурентного пространства, какое-то время можно удерживать за собой лидирующие позиции, но рано или поздно остальные участники спохватятся и захотят наверстать упущенное. Поэтому важно оперативно реагировать на ситуацию, извлекая максимальную выгоду в текущем моменте. Увеличивая присутствие на рынке, вы становитесь все более заметной мишенью. В следующей главе мы обсудим ряд приемов, позволяющих эффективно отражать атаки, но, так или иначе, в самом начале игры главное, на чем нужно сфокусироваться, — выбор наиболее выгодной позиции для предстоящих сражений.
 
Не провоцируйте атаку
В любом состязании, на ринге или за его пределами, ваша основная задача — оставаться в игре. Поэтому при появлении угрозы в лице более крупных и мощных конкурентов не вступайте в поединок до тех пор, пока не будете в силах его выиграть. В противном случае привлечете к себе нежелательное внимание слишком рано, что может привести к фатальным последствиям. Это актуально для отраслей экономики с высокими затратами и ценами на товары, где лидеры особенно чувствительны к сокращению объемов продаж и их готовность к решительным ответным мерам (например, к снижению цен) практически не оставляет конкурентам шансов на успех. Как показывает модель дзюдо-экономики, противник может и не решиться на полномасштабную атаку, если существует вероятность причинить вред собственному бизнесу. Но если обстоятельства сложатся благоприятно и он будет в состоянии нанести прицельный удар — берегитесь, а еще лучше затаитесь.
Такой совет идет вразрез с установками многих амбициозных руководителей. Как говорится, на базаре нужно кричать, чтобы тебя услышали; поэтому, чтобы заинтересовать клиентов и повысить ценность своей продукции, приходится быть агрессивными, что зачастую ведет к схваткам с гигантами. В этом утверждении есть доля правды. Изменить расстановку сил можно, только если вы действительно привлечете внимание и завоюете доверие покупателей, партнеров, а иногда и СМИ. В наибольшей степени это актуально для рынка межкорпоративных коммерческих операций и сфер бизнеса, в которых важно установление связей. Однако и здесь целей зачастую можно достичь и без провокации или открытого столкновения.
Согласно стратегии дзюдо, небольшим компаниям имеет смысл стремиться к тому, чтобы сильные игроки не замечали их появления на рынке либо игнорировали как не представляющие опасности для бизнеса. Для описания этой техники мы позаимствовали термин «щенячья хитрость», придуманный экономистами Дрю Фуденбергом и Жаном Тиролем. Этому образу не хватает серьезности, но сам прием оказывается очень действенным, поскольку, как показывают приведенные ниже примеры, помогает выиграть время, необходимое для того, чтобы аккумулировать силы.
 
Transmeta: под покровом тайны
Если хотите избежать агрессии конкурентов, придерживайтесь простейшей тактики, использованной американской компанией Transmeta, — сохраняйте свою деятельность в тайне. Загадочная фирма по разработке процессоров была основана в 1995 году. Однако ее номер отсутствовал в телефонном справочнике, а на официальном сайте посетителей встречала надпись: «Данный веб-сайт находится в стадии разработки». В индустрии, где шум устраивается по поводу самого незначительного события, Transmeta отказывалась отвечать даже на элементарные вопросы о своих планах. Атмосфера тайны еще долго подогревала интерес к деятельности компании других обитателей Кремниевой долины. Чем больше Transmeta старалась держаться подальше от окружающих, тем настойчивее они хотели узнать о ней все (особенно когда стало известно, что создатель операционной системы Linux Линус Торвальдс присоединился к команде). Благодаря скрытности Transmeta превратилась в один из самых раскрученных стартапов в отрасли и в 1998 году была внесена в справочник Red Herring 100, хотя даже его издатели признавали, что о компании им известно «ничтожно мало». 
Наконец в январе 2000 года Transmeta объявила о выпуске линейки микропроцессоров, способных работать как с операционной системой Windows, так и с Linux. При этом их потребляемая мощность оказалась в несколько раз ниже, чем у новейшего поколения микросхем Intel. То есть микропроцессоры Crusoe, предложенные компанией Transmeta, идеально подходили для ноутбуков и прочих портативных устройств. Рынок готов был перевернуться с ног на голову! Стало понятно, почему компания в течение четырех с половиной лет хранила молчание по поводу своей деятельности. «Мы противостоим сильнейшему из всех конкурентов — компании Intel», — сообщил Фрэнк Прискаро, директор по развитию бренда Transmeta. Если бы Transmeta преждевременно привлекла к себе внимание, Intel могла бы сорвать планы молодой компании, выпустив на рынок конкурирующий продукт или, на худой конец, развернув агрессивную кампанию в СМИ. Поэтому Transmeta держала разработки в строжайшем секрете до тех пор, пока ее руководство не удостоверилось, что компания стала достаточно сильной и готова перейти в наступление.
В целом тактика сработала. Intel знала о некоторых технологических исследованиях Transmeta, однако Пол Отеллини, глава подразделения Intel по разработке микропроцессоров, позднее признался: «Мы понятия не имели, чем они занимаются. Все сохранялось в строжайшем секрете до того момента, пока они сами не сделали публичное заявление». Transmeta возникла словно из ниоткуда, и ее выход был обставлен весьма эффектно. Аналитики и журналисты со всех концов США были приглашены на арендованную в Северной Калифорнии виллу для участия в брифинге, который продолжался целый день и был посвящен исключительно новому поколению микросхем Crusoe. В течение следующих нескольких месяцев все СМИ говорили о Transmeta, компания появилась на первых полосах нескольких изданий. Ее инвесторы, Gateway и AOL, согласились использовать микросхемы Crusoe в новом поколении сетевых устройств, а некоторые крупные производители компьютеров, такие как Sony и IBM, объявили о планах выпустить ноутбуки на базе Crusoe к концу года.
Transmeta могла бы добиться еще большего успеха, если бы осталась в тени на чуть более продолжительный срок или заявила о своем появлении не так громко. Фееричный дебют микросхем Crusoe помог заключить ряд крупных контрактов, но в то же время заставил Intel принять меры. Спустя всего несколько месяцев эта гигантская корпорация предложила альтернативный продукт, и некоторые инвесторы, изначально настроенные на сотрудничество с Transmeta, в том числе IBM, пересмотрели планы относительно новичка. Тем не менее рост Transmeta был столь бурным, что в ноябре 2000 года компания успешно осуществила первоначальную публичную эмиссию акций, а ее рыночная стоимость взлетела почти до 6 млрд долларов США.
Фото: Meschanov Anton / Shutterstock


Source link

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *